S&OP, Que hacer y que no hacer.......

Tips rápidos para evitar desastres con el S&OP.

He notado que una de las entradas mas visitadas es la referente al proceso S&OP, por lo que se me ocurrió hacer un listado rápido de los principales errores, desviaciones y recomendaciones para evitar frustraciones y encontronazos.

Recordemos que el proceso S&OP es mas una alineación de personas y entidades dentro de la empresa que el desarrollo de un proceso nuevo, esto implica un real y verdadero cambio de paradigma, de otra forma es solo un esfuerzo aislado de algún área o persona interesada pero condenado al fracaso.

Entorno de Negocio:

Lo principal es no tratar de resolver una crisis dentro de la empresa a través de la implementación de la metodología.
S&OP es un proceso que se tienen que llevar poco a poco y todos los días, no esta pensado para resolver una crisis, de hecho si se implementa correctamente y se realiza el cambio de paradigma, se evitan las crisis, se amplia el horizonte de planeación y se consideran planes de contingencia para casi cualquier eventualidad de negocio.
Para resolver crisis por desastres como huracanes, terremotos o tsunamis se debe de tener un Busines Continuity Plan que contempla estos y muchos otros aspectos.

Ownership:

Es crucial que el sponsor, promotor, dueño o patrocinador del proceso sea el CEO, Director o Gerente General.
Solo así se podrán interesar e involucrar todas las áreas y sobre todo se comprometerán a cumplir con la información, fechas y desarrollo de los procesos.
No debemos de confundirlo con el liderazgo del proyecto, este normalmente recae en la cabeza del área operativa y de planeación (SCM), los demás lideres de área son de extrema importancia para el desarrollo de procesos, cumplimiento de fechas y entrega de información de sus respectivas áreas.
Un error común es la pretensión del líder de SCM de implementar por si solo el proceso, si la dirección de la empresa no hace suyo el proyecto y no cree en él, no tiene caso invertir el tiempo y el esfuerzo en un proceso roto y sin cabeza.

Tiempos.

Una parte fundamental es el tiempo, se debe de tratar de minimizar el tiempo de análisis y desarrollo de los subprocesos, si esperamos a que todo esté perfecto, esto nunca sucederá. Recordemos que en esencia no estaremos haciendo nada extra o diferente, solo estaremos adecuando los procesos actuales a un calendario especifico y aplicando una visión diferente de como planear y ejecutar el negocio (Cambio de paradigma).
Por el contrario, no esperemos que por el simple hecho de lanzar y ejecutar el proceso, de forma inmediata y por arte de magia todo va a cambiar en el corto plazo.
Las mejoras se realizan día a día, semana a semana y mes a mes, el proceso de critica y autoevaluación del proceso de forma continua es fundamental para corregir desviaciones y lograr mejoras substanciales a través del tiempo.

Accountability

Antes de la implementación del proceso tenemos situaciones "clásicas" como: ALGUIEN debe de comunicarles a TODOS de que Algo se debe de entregar, NADIE esta seguro de que se debe de hacer pero esperan que ALGUNO les diga que y como hacerlo.
Esto es precisamente lo primero que ataca la metodología, se deben de tener roles perfectamente claros y con las responsabilidades, fronteras y tiempos perfectamente definidos; por consiguiente debe de haber consecuencias por no cumplir con estas responsabilidades, la principal es que el proceso se detiene y se afecta a todos.
Iniciar el proceso S&OP sin las responsabilidades perfectamente establecidas con nombre y apellido es una falla garrafal pero que sucede.

Uniformidad en la información:

Una de las fallas sistemáticas en el proceso de administración de una empresa es la confiabilidad y consistencia de la información.
Es practica común que los lideres de las áreas "revisen" la información que se comparte con otras áreas para hacer "ajustes" o "adecuaciones", es decir, darle una maquillada a la información de tal forma que esta no sirva para que nos ataquen en una reunión del comité directivo, etc, etc. Es común también disfrazar algunas fallas y errores con números ambiguos o poco claros como por ejemplo la capacidad instalada real del proceso productivo, el potencial de venta de un producto en un canal, la capacidad de distribución en el mismo, etc.
Se cuenta con un numero para compartir, otro numero para hacer la planeación interna del departamento, otro mas para hacer los cálculos del presupuesto, otro mas para manejar en las presentaciones regionales o corporativas y así nos vamos llenando de ineficiencias e inexactitudes en el proceso.
S&OP se trata de aportar en lugar de recibir, se trata de buena fe y transparencia. Si se detecta un problema en alguna capacidad es responsabilidad de todos corregirlo y solucionarlo, no atacar al responsable.
No se puede manejar información vital para el desarrollo del negocio como confidencial y/o restringida, se debe de validar y acotar como se comparte y a quienes se comparte pero esta debe de estar disponible.
Es imposible lanzar el proceso y pretender resultados positivos si la información es real, validada y única.
Un solo set de numeros

Ambiente:

El ambiente interno dentro de la empresa debemos de tratar de que sea lo mas propositivo, empático y abierto - la palabra en inglés es "candid"- posible. Si se inicia con agendas ocultas, intereses personales o equivocados, expectativas incorrectas y desconocimiento del objetivo final, no podremos avanzar mas allá de lo que actualmente entrega el proceso de planeación de negocio con el que se cuenta.

Por eso es importante que el dueño, sponsor o promotor de este proceso de cambio sea directamente la cabeza ultima de la Organización, muchas veces se debe de comenzar como una obligación a veces impuesta para poder lograr avances, posteriormente con el logro de los resultados la gente se va involucrando mas y termina por aceptar y comprar el proceso.

Pequeños Logros, Grandes Avances.

El proceso no esta diseñado para tener grandes logros de forma inmediata y espontánea, la aplicación metódica consistente y disciplinada de la metodología es la que nos llevara al éxito.
Debemos de ser capaces de detectar los pequeños logros intermedios en el proceso, reconocerlo y festejarlos; es importante asegurar que se realizan de forma consistente y que con esto se genera un camino de logros que nos llevara al éxito final del proceso.
Estos logros son responsabilidad y consecuencia del trabajo conjunto de todos en algún grado y esto se debe de reconocer y aceptar por todas las partes.
Si vamos a reconocer al responsable de la capacidad por un incremento en la misma también debemos de detectar y reconocer a las áreas de soporte que ayudaron en este logro.

Hechos vs. Opiniones.

Una de las cosas que mas dañan al proceso y a la interrelación de cada área y personas es el hecho de no ser factuales.
Se debe de eliminar las opiniones, puntos de vista, "recomendaciones", "retroalimentaciones" o comentarios subjetivos a la hora de revisar y calificar el proceso y sus resultados.
Calificar a una persona o área no ayuda nada en el proceso ni al negocio y bien puede generar un ambiente de linchamiento, de incomodidad y de revanchismo; todo esto minimiza los esfuerzos realizados y los logros alcanzados.
Existe una parte del proceso donde se pueden hacer retroalimentaciones pero estas se hacen nuevamente, sobre hechos comprobables y sobre todo, medibles.
Comentarios como "esperaba mas de ti y de tu equipo", "creo que se pudo haber hecho mas", "pudieron hacer algo diferente" no son positivos ni aportan nada a una posible solución.

Sistema (ERP) vs. Proceso.

Un error muy común es pretender implementar el proceso S&OP por el simple hecho de tener un sistema de gestión de negocio o ERP como SAP, Oracle u otros.
Esto no es así, el hecho de comprar e implementar un sistema ERP no nos puede asegurar que contaremos con el proceso S&OP implementado y funcionando. El sistema es tan solo una herramienta que puede llegar a ser muy poderosa si la utilizamos de la forma correcta.
Por el contrario, podemos tener un proceso validado y confiable de S&OP aun si contar con un sistema ERP, no es recomendable porque el manejo y disponibilidad de la información es vital para un correcto S&OP, sin embargo es factible manejarlo de forma adecuada.
Recordemos, primero el proceso, después el sistema. Pretender solucionar todas las fallas y carencias de los procesos por el simple hecho de comprar e implementar un ERP es tirar el dinero a la basura.

Posteriormente iremos enriqueciendo y sumando mas recomendaciones, por hoy creo que comenzar por estas resuelve muchas de las dudas y errores comunes que nos llevaran a una mala implementacion.

Recomendaciones para que no te rompan......La Cadena

Al respecto de tópicos de discusión en Linked-In

Revisando algunos tópicos de discusión en Linked-In me encontré este en el grupo llamado "SUPPLY CHAIN TODAY", me pareció por demás interesante dado que el punto de discusión se refería básicamente a Norteamérica (USA-CAN), todo partía de la siguiente pregunta:

"Given the amount of money spent on 6 Sigma over the past 15 years why do we still see terrible supply chains, terrible service and terrible quality?"

que traducido al español dice mas o menos así: Dada la gran cantidad de dinero gastado en 6 Sigma en los últimos 15 años, ¿porque todavía vemos cadenas terribles, servicio terrible y calidad terrible?.

Muy interesante pregunta pero mas interesantes las respuestas, de hecho lo primero que llamo mi atención es que nadie discrepo del hecho de que se cuenta con una alta deficiencia en el diseño y operación de las cadenas en NA, esto es algo en los que todos estuvieron de acuerdo.

Si hacemos una comparación rápida y directa de la situación en NA y la de nuestro México y LA sobre todo en términos de costo, eficiencia y servicio, nos daremos cuenta de la real situación en la que estamos, preocupante porque en Asia y Europa nos llevan un largo camino por delante.

Regresando al tópico de discusión, entonces ¿podemos concluir que 6 Sigma es una mala y deficiente metodología?. Por supuesto que no, pero entonces ¿que esta fallando?, ¿porque no funcionan las cosas como debieran de hacerlo?, ¿donde nos perdimos?.

La respuesta no es sencilla, son muchos los factores que nos llevan a esas situaciones, sin embargo después de leer muchos y varios comentarios al respecto, todos muy interesantes y de diversas personas creo que la mayoría convergemos hacia un punto toral en esta discusión.

6 Sigma como cualquier otra metodología es solo una herramienta en el arsenal de un profesional de la cadena de suministro, no es la solución por si misma.

las soluciones en la cadena, se trabajan y desarrollan de acuerdo a las necesidades y requerimientos específicos, a las situación del negocio, su entorno, el mercado en el que compite, etc., etc.; por consiguiente, se requiere de altas dosis de experiencia y conocimiento que combinadas con las metodologías disponibles y aplicables, nos darán la mejor solución para una situación especifica.

Otro de los puntos de convergencia en esta discusión es la actual tendencia del mercado a catalogar o calificar el conocimiento y la experiencia en base a certificaciones y grados académicos, estos son muy valiosos solo en la medida del grado de experiencias de la persona con estas certificaciones y grados académicos.

El hecho de tener una certificación o un grado no necesariamente nos da la experiencias y el conocimiento para realmente resolver un problema.

Desde mi perspectiva nos hemos ido al extremo de utilizar las metodologías de forma dogmática, en este sentido nada es posible de resolver si no es con mi metodología, peor aun, no soy capaz de reconocer la realidad cuando esta no esta de acuerdo a las condiciones y conceptos de mi metodología.

Esta situación ah sido alimentada a lo largo de los últimos 10 años y puedo entenderla, mucho de dinero gastado en estos tiempos ha sido para pagar curso, certificaciones, seminarios y consultorías de todo tipo de metodologías orientadas a la mejora de la cadena y en general a la mejora continua de cualquier proceso. Es un negocio de millones y millones de dólares y llegamos al extremo de calificar la experiencia y conocimiento en base al numero de certificaciones y grados de la persona o grupo de consultores; nos olvidamos de buscar lo básico, es decir, que experiencia tiene el consultor o la persona que pienso contratar en términos de cuantas soluciones comprobables ha desarrollado, cuantos problemas ha resuelto, como lo ha hecho, cuantas han perdurado, en fin el fondo no la forma.

Esto nos lleva a una situación muy simpática y que desde mi punto de vista es una de las causas fundamentales por las que las empresas y en general el mercado de las cadenas de suministro no pueden salir de el estado en el que están y se encuentran perdidas en su misión -que no la visión-; cuando adoptamos soluciones dogmáticas basadas solo en los conceptos -que por cierto son muy positivos y muy convincentes- y no en la realidad, caemos en un ambiente aparentemente positivo pero que nos llevara a situaciones muy problemáticas cuando la realidad nos alcanza.

En este mundo tenemos la solución que queremos, -o que alguien mas quiere- pero no la que necesitamos.

Como siempre lo he mencionado, Supply Chain Management es la ingeniería del sentido común, este se puede ir adquiriendo con el paso de los años, con experiencias, con acierto y con errores, con metodologías y certificaciones, en fin con el cúmulo de aprendizajes y experiencias que nos llevan a ser "expertos" en algo.

Para ejemplificar el grado de dogmatismo en el cual las personas caen al tratar de justificar la falta de experiencia -y conocimiento real- con una certificación o grado académico; baste la siguiente experiencia:

Cuando estaba recién tomando la responsabilidad regional de la cadena de suministro en una de las empresas donde he trabajado, uno de los principales problemas eran los altísimos inventarios de PT que se tenían en la región.

Al hacer el quiebre y análisis de los componentes del inventario teníamos gran cantidad de obsoletos, como era mi costumbre, pedí un plan de reducción de los mismos con la expectativa de que el gerente a cargo me proporcionara opciones y alternativas que pudiera yo llevar al comité directivo.

Cuando estábamos haciendo la revisión, me di cuenta que el proceso de planeación de los requerimientos era la principal fuente de incremento del inventario obsoleto. Al cuestionar el porque seguíamos con esa metodología la respuesta fue contundente y categórica: "Es que ese inventario no debería de estar ahí¡¡"

Es el resultado de atender al dogma e ignorar la realidad.

Obviamente no podemos responsabilizar a una sola persona de esta situación, de hecho, la persona fue mas bien una victima, del concepto, de la cerrazón y del dogma. Una vez liberada de esa cerrazón, la misma persona fue la que realmente encontró la solución, puso en control el inventario y logro un aprendizaje único: en la cadena de suministro mas vale ser pragmático que "certificado".

Entonces, ¿no vale la pena aprender, entender y aplicar las metodologías a través de sus cursos y certificaciones?

Por supuesto que si, un profesional de la cadena de suministro ante todo debe de estar preparado, pero no confundamos aprendizaje con certificado ni conocimiento con "papelito".

Finalmente, desde mi perspectiva, de quien mas aprenderemos es de la gente con experiencia y conocimientos validados.

Recordemos algunos conceptos de algunas metodologías de calidad:

- Si no sabe, pregunte.

- Si no lo sabe manejar, no lo opere.

- Pregunte a quien sepa.

- Busque una solución validad y replíquela (Benchmarking)

Finalmente una reflexión. Los conceptos son validos en la medida que son eso: conceptos.

Es muy diferente aprender -que no entender- el concepto y luego tratar de adaptarlo a la realidad; a entender la realidad, analizarla y resolverla y como consecuencia de ese aprendizaje inferir el concepto -entenderlo, pues-, con esto podemos evitar respuestas como "ese inventario no debería de estar ahí".

3PL, 4PL ¿Cual me conviene?

Las opciones de la tercerización

Mucha tinta ha corrido al respecto de la tercerización, es un tópico de moda en los últimos años, lo malo es que en muchos casos es solo eso, una moda.

Muchos operadores logísticos-anteriormente conocidos como transportistas, almacenadores, forwarders, agentes aduanales, certificadores, etc-han pretendido evolucionar hacia conceptos mas integrales y mas desarrollados para proveer soluciones a la cadena de suministro, sin embargo su ADN termina por ganarles y absorberlos.

Hace algunos años ya, cuando era parte del equipo que estaba desarrollando el concepto 3PL/4PL para uno de los gigantes del consumo y líder en el desarrollo y operación de conceptos de la cadena de suministro; encontramos un común denominador: nadie estaba preparado para ofrecer este concepto todavía.

Han pasado mas de 10 años y el concepto, aunque muy socorrido y explotado, sigue muy poco desarrollado.

La gran mayoría de los operadores logísticos que actualmente explotan el concepto, si bien provén soluciones integrales a sus clientes, estos deben de pasar por un proceso de adaptación a la solución propuesta y sobre todo, redefinir los parámetros d control de su negocio. En varios casos la "solución" resulta ser mas dañina que el problema que se trata de resolver.

Pero, ¿quien es el responsable de que esto no suceda?, la respuesta es muy simple pero en la mayoría de los casos no nos gusta; el responsable es el responsable del diseño y operación de la cadena dentro de la unidad de negocio.

No es responsabilidad de nuestro operador logístico diseñar la solución adecuada a nuestra necesidad de negocio, por una simple razón: no conoce ni entiende nuestro negocio como nosotros.

El mayor problema viene cuando los que debiéramos de conocer nuestro negocio no lo conocemos porque seremos incapaces entonces de medir y controlar a cualquier operador que pretenda proveer una solución.

Una vez que hemos decidido por tercerizar la operación o parte de ella debemos entonces elegir el alcance de la misma, los procesos de control y finalmente lo mas importante: el operador logístico.

No quisiera entrar en discusiones filosóficas y conceptuales acerca de las diferencias entre un 3PL y un 4PL, desde mi perspectiva, las ofertas en el mercado actual están muy lejos todavía de realmente satisfacer las necesidades especificas de cada empresa y de cada modelo de cadena de suministro.

Para fines prácticos podemos diferenciar un 3PL de un 4PL en cuanto al alcance y capacidad desarrollar y mantener el proceso de control de la operación en términos accionables para el negocio.

De esta forma tenemos que un 3PL común y corriente nos podrá ofrecer y operar por nosotros un sinnúmero de operaciones y actividades, desde un simple proceso de transporte y distribución, un servicio de almacenaje y preparación de pedidos, una logística inversa e ir creciendo hasta realizar todas las operaciones.

Para poder considerarlo un real 3PL debe de generar sinergias al momento de ir integrando operaciones, estas sinergias deben de generar ahorros o mejoras en los procesos que nos generen ahorros internos.

Muchos operadores logísticos se consideran así mismos 3PL por el simple hecho de integrar operaciones y generar una sola factura hacia el cliente, sin las sinergias y ahorros generados por la integración de operaciones y economías de escala, no podemos hablar de un verdadero 3PL.

Un real 3PL deberá de ofrecer aparte de la operación de los servicios que ofrece y de la integración de los mismos, un proceso de control, solución de problemas y toma de decisiones propio, que controle sus operaciones, resuelva conflictos y genere valor agregado a su cliente.

Tenemos entonces que: un simple operador de transporte nos llamara para informarnos que su camión esta descompuesto y que el reemplazo llegara en medio día además de preguntarnos como debe de proceder, lo mas probable es que la entrega no se cumpla y tenga que ser reprogramada.

Un 3PL nos reportara al final del día, de la semana o del mes que las entregas fueron hechas a tiempo de acuerdo al plan establecido; en su reporte interno constara que se realizo un viaje adicional con la unidad de repuesto que procedió a realizar las entregas acorde a las necesidades del cliente.

Sin embargo aun en este punto, el 3PL no tendrá el control de la decisión de hacer un cambio en la fecha de pedido del cliente de su cliente o de reprogramar la entrega para una fecha diferente.

Cuando tenemos un proceso operado a través de un 3PL, necesariamente tenemos que mantener toda una organización de control y seguimiento de las operaciones subcontratadas, eso si realmente queremos tener el control de nuestro negocio, de otra forma estamos irremediablemente condenados a operar de acuerdo a los estándares y restricciones de nuestro proveedor.

Tenemos pues, que aun cuando estemos operando a través de un tercero, el proceso de control de las operaciones debe de estar dentro de nuestra responsabilidad, debemos de asegurar que las operaciones siguen subordinadas a las necesidades de negocio y no a las necesidades y restricciones de nuestro proveedor. Debemos de tener personas o equipos responsables del seguimiento y control de cada operación, si bien ya no es nuestra responsabilidad la operación per se de cada proceso, si es nuestra responsabilidad que los parámetros y estándares internos se cumplan.

Hasta aquí un 3PL puede ser de gran ayuda ya que en teoría son los expertos en las operaciones que manejan, sin embargo necesitamos revisar los perfiles de cada oferente en el mercado y revisar su "cuna"; así tendremos que un 3PL nacido de una almacenadora, tenderá a construir su solución logística a partir de su área de mayor experiencia o de mayor conveniencia como negocio -una almacenadora tendrá como razón principal colocar en renta el mayor numero de metros posible- lo cual nos obliga a tener siempre el control para una adecuada toma de decisiones.

Nosotros debemos siempre de estar al frente de la operación como un todo, el hecho de que diversas operaciones se realicen a través de un tercero, no nos releva de la responsabilidad del o los objetivos finales.

Debemos de estar siempre en control de las variaciones y desviaciones del proceso para poder tomar las decisiones adecuadas.

Al final del día son recursos que seguimos teniendo para el control de la operación.

La mejor recomendación que puedo dar basado en mi experiencia con la operación de 3PL´s es la siguiente: No esperemos a que alguien llegue con la solución mágica a nuestros problemas, menos aun esperemos que alguien nos provea con el conocimiento profundo de nuestro negocio, ese lo debemos de tener nosotros.

Como consecuencia, la modelación y diseño de la operación contratada en términos de mis necesidades de negocio la debo de realizar yo, puedo -y debo- contar con el apoyo de expertos de parte del proveedor, pero solo en el sentido del diseño de los controles internos de cada operación y su interfase y correlación con los parámetros de control requeridos para la operación integrada.

Nosotros debemos guiar al operador logístico en como y que necesita nuestro negocio como solución, no al revés; es nuestra responsabilidad el correcto diseño de la cadena, de su implementación y operación, así sea a través de un 3PL. Nosotros somos y debemos ser los expertos en la cadena de suministro de nuestro negocio.

Entonces ¿que es un 4PL y que gano con tenerlo?

Desde mi punto de vista, la diferencia fundamental que hace a un 4PL serlo es la siguiente: los procesos de control de cada operación son responsabilidad del operador, es decir, este tiene ahora el poder de decisión de ciertas variables criticas de nuestra operación.

Ahora nuestra cadena esta completamente tercerizada y su operación como un todo, depende de un tercero; este ahora conecta a nivel proceso con los procesos "core" del negocio, básicamente a través del S&OP, la parte de la planeación de la producción o distribución le tocan realizarlas de forma conjunta con nuestro equipo de planeación para conectar con el resto de procesos fundamentales de la empresa.

El ejemplo mas adecuado es el de una "Torre de Control" en donde nuestro proveedor cuenta con una visión mas amplia de nuestros objetivos y estrategias de negocio, esta completamente inmerso en ellas y sus operaciones están orientadas a satisfacer estos objetivos, nuestro proveedor pasa de ser eso a ser nuestro "socio de negocios".

Entonces, ¿ya no es necesario tener el control de la operación y puedo eliminar la organización de SCM de la empresa?; contundentemente, NO.

El diseño desarrollo y operación de la cadena es y será siempre responsabilidad del área de SCM, aun cuando se requiera el mínimo personal debemos de mantener un proceso de seguimiento y control sobre la operación.

Además, siempre será nuestra responsabilidad desarrollar este modelo de solución para que se trabaje a través de un tercero, no podemos pretender que esta solución salga mágicamente de la chistera de algún proveedor, necesitamos desarrollarlo de forma mas intensa y mas a detalle que a un 3PL.

En resumen, un 4PL debe de ser un paso mas hacia adelante de lo que puede ofrecer un 3PL, en algunos casos se podrá hablar de una evolución de 3Pl hacia 4PL pero es algo difícil, ¿porque? por su cuna y su pasivos.

Un 4PL deberá de ofrecer como solución el mayor valor agregado, la mayor sinergia y las mejores condiciones.

Regresemos al ejemplo del operador nacido a partir de una almacenadora; un 4PL deberá de buscar y encontrar la mejor relación costo beneficio por metro cuadrado de almacenaje, no importa quien sea el proveedor, un 3PL tenderá primero a justificar y ofrecer sus propios almacenes limitando así las sinergias y beneficios de hacer una búsqueda de las mejores opciones del mercado.

Un operador 4PL es experto en la búsqueda e integración de operaciones en términos de las necesidades de cada cliente, al manejar diversos clientes y proveedores puede crear economías de escala importantes al integrar volumen de operación dentro de sus actividades.

Por donde lo veamos, la responsabilidad de diseñar, implementar y operar y controlar la cadena de suministro sigue siendo de la cabeza del área y debe de estar dentro de la empresa, no importa si la operación esta 100% tercerizada, el proceso de planeación y control del negocio sigue estando dentro del mismo.

Entre mejor diseñemos la operación,  mejor proceso de tercerización tendremos y siempre estaremos en control de nuestro negocio.

Balance en la Cadena

La importancia de balancear los elementos de la cadena.

En los últimos días me he interesado en algunas discusiones dentro de algunos grupos en Linked-In. Existen posiciones interesantes al respecto del factor humano dentro de la cadena, como en todas las disciplinas del conocimiento y de la ciencia, existen varias tendencias o perspectivas.

Desde el punto de vista conceptual, todas son muy respetables, sin embargo creo que es valido y hasta necesario hacer una revisión de estas perspectivas y validarlas con respecto a la razón de ser de la cadena de suministro, es decir, a entregar resultados. No porque conceptualmente sea valido, es aplicable y sustentable un determinado punto de vista, recordemos que la esencia de la cadena de suministro es ser la Ingeniería del sentido común, si esto no se cumple entonces estamos en problemas.

La discusión primordial gira en torno a un aspecto primordial que ya toque en otras intervenciones, el factor humano.

Existe una corriente de pensamiento muy valido en el sentido de que lo mas importante es la gente, si esta se encuentra a gusto y es feliz con lo que hace, entonces entrega mas y mejores resultados al crease un fuerte sentido de pertenencia y de cumplimiento de las variables de negocio. Desde el punto de vista conceptual, esto es 100% cierto y valido pero cuidado con la trampa intrínseca al adoptar un modelo sustentado en la orientación al 100% hacia la gente. recordemos al flautista de Hamelin.

Los procesos de y la operación de la cadena siguen ciertos principios y leyes físicas que no podemos dejar de ver y de tomar en cuenta, los tres grandes componentes de un procesos son, como ya lo hemos señalado:

• - Maquina
• - Método
• - Gente

No podemos disociar a un elemento de los otros dos, ciertamente, el elemento central que opera una maquina a través de un método es la gente, pero no podemos pretender que un proceso sea exitoso sin no contamos con la y herramientas adecuadas y aplicamos un método adecuado, eficaz, eficiente y confiable.

Por el puro hecho de tener a la gente, no podemos asegurar que el proceso en el cual participan los tres elementos, sea exitoso y por el contrario, en el futuro solo generaría frustraciones, retrabajos, confrontaciones y u clima de infelicidad en el que nadie deseara seguir trabajando.

Lo mas importante en la cadena, como todo en la vida, es el balance. Necesitamos entender y comprender el alcance e impacto de los tres componentes básicos; maquina, método y hombre.

La discusión radica en la tendencia de crear un papel preponderante del elemento humano en la cadena sobre el resto de los componentes. No por ser menos compleja una maquina o una herramienta va a ser menos importante en la ecuación; de igual forma, los métodos o metodologías y sus controles son los que le dan razón y sentido a las operaciones y a las acciones generadas por el factor humano.

Es muy valido tener un ambiente agradable de trabajo, un sistema de recompensa adecuado y un horizonte de oportunidades de crecimiento y desarrollo justo, sin embargo, esto debe de ser una consecuencia de dos cosas: Un adecuado diseño de la cadena y sus procesos, mezcla de los tres elementos; y una operación correcta y exitosa que genere los resultados esperados.

Cuando confundimos esta consecuencia con el fin ultimo de la cadena, estamos irremediablemente condenados a no lograr los resultados y cono consecuencia, generar el ambiente contrario al cual queremos llegar.

El mejor motivador en el trabajo es el éxito.

La mejor estrategia de desarrollo y operación de una cadena es ir creando y fomentando pequeñas historias de éxito, acostumbrar a la gente a ganar, a cumplir, a entregar -"to deliver" en ingles- esto se logra solo con un perfecto balance entre los elementos integrantes de los procesos.

La primera historia de éxito es la de generar un proceso simple y libre de defectos, es decir, la maquina o herramienta o sistema adecuado, con el método o metodología adecuada -que incluye los controles, desde luego- operado por la gente adecuada, es decir, perfectamente entrenada y capacitada -otra vez la correlación con la maquina y el método-, pretender hacerlo sin los otros componentes es caer en la anarquía y esta, puede funcionar como sistema social pero definitivamente no es funcional para el diseño de una cadena de suministro.

Entonces, ¿que debemos de hacer?

Como lo mencione anteriormente, dentro de nuestro proceso de análisis debemos de entender y establecer perfectamente los alcances e impactos de cada uno de los elementos en el diseño de un proceso especifico.

Nuestra misión inicial es la de desarrollar procesos libres de errores, así es como podemos desarrollar al 100% el potencial del factor gente. Dentro de esta tarea los controles juegan un factor preponderante y nos ayudan a detectar variaciones o desviaciones al proceso y tomar decisiones adecuadas y a tiempo para asegurara una operación libre de defectos.

Esto conlleva un proceso intrínseco de rendición de cuentas, es decir, de entregar los resultados esperados, el no hacerlo siempre nos llevara a la situación de evaluar a las personas por su desempeño o capacidad de seguir los procesos y entregar los resultados.

Es la única forma de darle la importancia que requiere al método, de otra forma cada quien seria libre de hacer lo que mas le guste, lo que mas le convenga o lo que mejor le venga en gana; ese nos es el objetivo de ninguna operación dentro de la cadena.

Este proceso debe de comenzar por los directamente responsables de una operación y requiere de un procesos de  autocrítica y de autoevaluación; no necesitamos que alguien venga a revisar nuestros resultados para poder tomar la decisión adecuada y corregir el rumbo.

Un error común es el de verificar el desempeño basados únicamente en el logro absoluto de las variables "duras", esto es darle preponderancia al método y al control y es tan equivocado como dejarlo todo a la gente.

La gente debe de saber que se espera de ella, como lo puede lograr y como se mide el éxito o no de las acciones que realiza; por otro lado, la gente debe de crear un compromiso de autoevaluación, de autocrítica y de autocorrección de sus errores; debe de estar dispuesta a asumir las consecuencias de una operación deficiente, de nos seguir el método correcto y de no utilizar las maquinas, herramientas o sistemas correctamente.

Un sistema abierto reconoce los logros y aciertos del equipo, pero también señala las fallas y áreas de oportunidad, como parte de la naturaleza humana, siempre tendremos algo que aprender y algo que mejorar, en eso también estriba el éxito y la felicidad.

No podemos pretender no darle la importancia debida a los resultados, a los controles y al seguimiento de las metodologías o sistemas, recordemos que de buenas intenciones esta tapizado el camino al infierno.

Lo mejor que podemos hacer es el de establecer claramente los parámetros y controles requeridos y validados para cada proceso, esto conlleva una fuerte carga de conocimiento de los mismos por lo que, requerimos expertos en cada proceso parta hacer los levantamientos, el análisis y el desarrollo del mismo. Muchas veces ese experto es el operador o responsable del día a día, entonces ayudémoslo con el método correcto para que diseñe el proceso correctamente balanceado.

En esto estriba el balance, como reza la sabiduría popular: "ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre".

Como he comentado anteriormente, la responsabilidad de analizar, diseñar, implementar y operar procesos confiables y eficientes dentro de la cadena de suministro, es de los mismos integrantes de la cadena.

No podemos pretender que el equipo de RH nos diseñe el sistema perfecto para la gente, ni que el área financiera nos diseñe los mejores controles. Mucho menos que el equipo de IT diseñe y opere el sistema de gestión que requerimos en la cadena.

Todos esto es responsabilidad de los dueños y operadores de la cadena, para esto necesitamos grandes dosis de conocimiento, balance y sobre todo..............................sentido común.

El Almacenamiento: Su importancia en la Cadena

Cuan importante es una operación eficiente.

Cuando uno proviene de un proceso de conversión -llámese Planta Manufacturera- tiende a darle mucho menor importancia al proceso de almacenamiento.

Al no ser una operación complicada ni sofisticada lo fácil es de tacharla de "simple" o peor, sin importancia.

Las complejidades de los procesos productivos en muchos casos hacen muy interesante, retante y divertido el paso por una área de producción. Ciertamente nos ayuda en nuestra formación y nos da la posibilidad de poder ver y sentir todo lo que solo conocíamos en letras e imágenes a nivel teórico.

Por otro lado, si estamos en una empresa manufacturera de productos, el proceso de conversión es muy importante -no es el "core" business como ya lo hemos discutido- y se pude confundir con la razón de ser de la empresa. Esto nos puede llegar a hacer perder la perspectiva correcta del negocio, de su alcance y sobre todo, de nuestro desarrollo dentro de la operación integral de la cadena.

Es muy fácil catalogar la operación de almacenamiento como algo trivial y sin importancia, sobre todo si lo comparamos con un proceso productivo complejo por ejemplo, una torre de sulfonación, una línea de ensamble de autos, etc.

Sin embargo, la importancia del proceso de almacenamiento debe de ser medida por el impacto que tiene en el resto de operación de la cadena; ahí es donde comenzamos a ver la importancia de un almacenamiento eficiente, confiable y efectivo.

¿Cuantas veces no se pierden las ventas porque el inventario de x producto no se encuentra?, porque la cantidad era incorrecta, porque los productos estaban mezclados.

¿Cuantos paros de Planta por no encontrar los materiales?, ¿por no contar con la lotificacion adecuada?, ¿por surtidos equivocados?

Todo esto..........¿Como impacta en la operación?, ¿cuanto nos cuesta?, ¿cuanto nos afecta?, entonces, ¿era importante o no?.

La realidad es que, como todas las operaciones integrantes de la cadena de suministro, es exactamente igual de importante. Si este es el eslabón mas débil, nuestra cadena será igual de débil; Por lo tanto, es indispensable diseñar y desarrollar operaciones confiables de almacenamiento, estas siguen exactamente los mismo principios de cualquier proceso, con la ventaja de que son menos complejas y menos difíciles en términos de tecnología y mecanización.

Caso aparte son las operaciones de "pickeo" automatizado, estas son igual de complejas y requieren un grado de especialización y operación igual o mayor al del proceso de conversión, pero en términos generales, una operación de almacenamiento y surtido debe de ser menos compleja que el proceso productivo.

Pero, ¿el simple hecho de ser menos compleja, la hace menos importante o menos interesante y menos "didáctica" que una línea de ensamble o de proceso productivo?

Me tomo algunos años descubrir que no, por el contrario, solo cuando se tiene la suficiente visión y perspectiva de los procesos productivos, de los controles y de los componentes de diseño de líneas de producción, es cuando uno es mas capaz de entender y desarrollar proceso de almacenamiento de clase mundial.

Tomemos como ejemplo una de las variables criticas de una operación de almacenamiento: el IRA (Inventory Record Accuracy), cumplirla correctamente significa casi rayar en la perfección, los objetivos de clase mundial nos indican un requerimiento de 98%; es decir, que 98 de cada 100 veces que se realizan conteos cíclicos por material se debe de cumplir con la ubicación, la cantidad, la descripción y en su caso, el numero de lote correcto. Nada más.

Solo así podemos asegurar una continuidad adecuada para el resto de la cadena, no hay espacio para el error.

Por otro lado, los costos de no cumplir con estos parámetros son muy altos, sobre todo si tomamos en cuenta el impacto para el proceso que sigue: El proceso productivo en el caso del almacén de materiales; o la distribución y servicio a clientes en el caso de almacén de PT.

Pero, ¿como podemos construir una operación confiable y eficiente?......

Normalmente las operaciones de almacenamiento en comparación con los procesos productivos no cuentan con una cantidad de recursos importante dentro del contexto del negocio integrado, la mayor inversión son los inventarios en si.

Contrario a lo que se pudiera pensar, las operaciones de almacenamiento siguen los mismos principios que un proceso productivo, de hecho y desde mi perspectiva, son en si mismas lo que se pudiera catalogar como operaciones "básicas" o "de inicio", que conllevan en si mismas todos los elementos de diseño y operación de un proceso de conversión pero en un grado mucho mas simple, es simplicidad es lo que la hace interesante y retante para su diseño y desarrollo correcto.

Partimos de la base primordial de cualquier proceso y sus tres componentes básicos: gente, maquina y método.

Dentro del almacén tenemos los tres componentes, si acaso el mas difícil de delimitar será el componente maquina, no solo son los montacargas, entran también los racks de almacenamiento, los equipos de "pickeo", en su caso, las estaciones de empaque o surtido de materiales, en fin, maquinas no tan complejas pero que inciden en los resultados de la operación.

Necesitamos contar con proceso y controles claros y bien definidos, se requiere una delimitación clara de subprocesos y actividades, de sus métricas y sus controles; no es lo mismo hacer una operación de surtido o "pickeo" que el proceso de conteo cíclico, que la recepción y ubicación de materiales y productos, que procesos devoluciones (logística inversa); en resumen, debemos de tener perfectamente claras las operaciones y procesos incidentes en nuestro almacén para desarrollar los métodos adecuados para cada operación.

Uno de los componentes críticos es el de la gente; no podemos contar con recursos ilimitados, entonces debemos de ser lo suficientemente creativos para crear equipos de trabajo por tarea o tareas perfectamente delimitadas. Estos equipos de trabajo serán responsables de varias tareas dentro del almacén, lo importante es que esta se realicen de forma planeada y estructurada para no caer en tener "todologos" que hacen de todo pero que no cumplen con nada. Cuando se trate de recibir materiales, el equipo se dedica a la recepción y acomodo de los mismos, una vez terminado este proceso se cambia a otra actividad y se cumplen sus parámetros.

El concepto se conoce como "flow to work", esto requiere un excelente programa de capacitación y entrenamiento seguido de un proceso de calificación y certificación de habilidades. Para que el concepto tenga éxito, este debe de hacerse de forma planeada y metódica, no puede estar sujeto al libre albedrío de cada integrante.

Por lo simple de cada operación, es importante que todos los operadores de almacén estén entrenados y certificados en todas y cada una de las operación, sin embargo, a lo largo del día, de la semana y del mes, no necesariamente estos tendrán que aplicar todas las habilidades de forma completa.

Finalmente, como todo proceso productivo, el proceso de almacenamiento se rige por varias leyes y patrones de cualquier proceso, una de ellas es que también cuenta con una operación restrictiva o restricción del proceso.

En otras palabras, la aplicación de TOC (Teoria de Constraints) también aplica en el modelo y desarrollo de un sistema de almacenamiento y pude llegar a ser la parte mas importante dentro del diseño del sistema de almacenamiento y surtido.

Mi recomendación es la de analizar correctamente cada una de las operaciones del proceso, determinar el flujo correcto de las mismas y definir la restricción, a partir de ahí es como podemos simplificar enormemente las operaciones antes y después de la restricción.

Esto nos permite liberar y planificar mejor los recursos disponibles para los procesos críticos de control; establecer claramente las capacidad total del sistema; planear adecuadamente las operaciones y definir correctamente los recursos requeridos para lña misma.

Como podemos ver, los componentes de cualquier proceso productivo están presentes aquí, es muy retante y divertida la aplicación de estos conceptos  en el diseño y desarrollo de estas operaciones.

Para lograr resultados de clase mundial la única forma de lograrlo es tratar esta actividad como una operación de conversión o proceso productivo.

Alguna vez alguien me comento que desgraciadamente lo único que se podía aplicar de TPM en un almacén era la metodología de 5's.......................Difiero completamente de este punto de vista, en mi experiencia es perfectamente aplicable la metodología completa, es un reto hacerlo pero los resultados y ganancias son impresionantes, ya retomaremos este tópico posteriormente.

En resumen, el que considere que estar a cargo de las operaciones de almacenamiento no representa un avance o un gran reto para su desarrollo, esta dejando de ver la perspectiva adecuada.

Esto le ayudara para cuando llegue a una empresa donde le proceso de picking o surtido y el manejo del almacén en si, sean la parte fundamental de la operación, es decir cuando sea parte de un operador logístico.

Cuando la cadena es muy grande

Tips y recomendaciones para cuando se diseñan cadenas de suministro regional.

Concuerdo con los autores que aseguran que la responsabilidad por la operación de la cadena de suministro debe de recaer en una sola persona o entidad en su caso. Uno de los grandes errores que he visto, es la de tratar de partir a la cadena en dos: por un lado la Manufactura y por otro lado lo que comúnmente denominan como Logística o Distribución o -craso error- Supply Chain.

Desde mi perspectiva, desconectar la planta productiva de la dinámica y operación de la cadena es regresar a los años 70's y 80's y romper el esquema de integración de la cadena de suministro. La Planta por si sola puede arrastrar a la cadena y al negocio a perder la efectividad, velocidad y flexibilidad para ganar en los mercados en los que compite. Por otro lado, generar dos Organizaciones y dos cabezas que operan en el mismo sentido y compiten por los mismos recursos es un riesgo de partir el corazón y razón de ser de la cadena en relación -y subordinación- al negocio.

Estamos hablando de modelos complejos en donde una o varias plantas regionales o globales son responsables del suministro a varios mercados o países. Como podemos hacer para mantener las cadenas integradas y a la vez poderlas administrar de forma adecuada para que no sean un pesadilla o un monstruo de mil cabezas que termine por "comerse" cuanto recurso le invirtamos, a veces literalmente.

Como recalcaba anteriormente, por grande y compleja que la cadena sea, esta debe de contar con un y solo un responsable de la misma. Esto no quiere decir que al final del día estemos generando una macro organización que por su tamaño y peso nos generan mas problemas de los que estamos tratando de resolver, las organizaciones matriciales nos van a ser de gran utilidad para este fin.

Lo realmente importante esta en definir el alcance e impacto de cada modelo de suministro, sus componentes, fronteras e interrelaciones y como estos afectan, positiva y negativamente, a los planes de negocio de cada mercado especifico.

Me he pasado mas de 10 años desarrollando e implementando estos conceptos en toda Latinoamerica y ahora me gustaría compartir algunas recomendaciones y consejos que pueden ayudarnos a hacer esta tarea un poco menos pesada, mas entendible y sobre todo mas accionable.

Cuando tenemos una cadena de suministro muy grande y muy compleja lo mas conveniente es diseñarla y dimensionarla a partir de sus dos principales componentes:

El primero, que incluye a la o las plantas productivas, generalmente globales o regionales, estas son las fuentes de suministro y su misión principal es la de convertir materiales y procesos en productos terminados necesarios para satisfacer los mercados a los que atiende. La razón de ser de la Planta son los mercados que atiende y no la Planta en si misma, desconectarla del resto de la cadena solo nos llevaría a que el proceso de manufactura se convierta en el "core business" del negocio, lo cual hemos visto, es un error.

La Planta debe de ser responsable, a través de su grupo de planeación y control, del suministro primario (o T1 de ahora en adelante) para tener abastecidos adecuadamente los diferentes centros de distribución que abastecerán los diferentes mercados en base a los análisis de demanda y proceso de replenishment.

De acuerdo al Diagrama 1, el flujo de producto hacia el mercado es un proceso básico de dispersión, es decir, de como planeamos y ejecutamos la adecuada y eficiente dispersión de producto desde las fuentes de suministro hasta todos y cada uno de los puntos de venta.

Diagrama 1

Como podemos apreciar, la fuente de suministro debe ser la directamente responsable de diseñar y mantener los buffers de cobertura (Inventario) de producto terminado en cada país o región.

Dentro de sus áreas de control esta el de definir los tiempos de ciclo de producción y los leadtimes de entrega de producto en cada Centro de Distribución; componentes que en si mismos impactan en la determinación de las coberturas o inventarios a mantener en los CEDIS.

De esta forma mantenemos el control y responsabilidad de esta parte del proceso en la entidad con mayor control e influencia para optimizar la operación.

Se le da foco a la fuente de suministro acerca de como impactan sus ciclos de producción, su flexibilidad y su capacidad en la determinación del nivel de cobertura.

Finalmente, se asegura la disponibilidad de producto al costo correcto en los centros de distribución, asimismo, al ser la fuente la dueña y responsable de los niveles de inventario de cobertura en cada CEDIS puede tomar libremente las decisiones de mover producto entre los mismos, aumentar o disminuir los mismos, modificar las coberturas y tomar las decisiones pertinentes para asegurar la disponibilidad en todo momento.

El segundo gran componente, la organizacion local de mercadeo, debe de contar dentro de su estructura con un grupo operativo que incluye al equipo de planeacion. Esta organizacion es la responsable de analizar, proyectar y operar la distribución micro (o T2) dentro del mercado bajo su responsabilidad.

Su misión es la de analizar la demanda real en cada punto de venta y cada distribuidor, diseñar y planear el plan de distribución a detalle a través de sistemas de replenishment y finalmente operar el sistema de resurtido a puntos de venta.

Esta organizacion es también la responsable de operar en el día a día el surtido de pedidos, las entregas, los transportes y toda la operación referente a la entrega de producto terminado a clientes.

Esta Organización trabaja de forma conjunta y paralela con el equipo de planeacion en Planta, de forma conjunta son los responsables de mantener la disponibilidad de producto y las entregas completas y a tiempo en todo el mercado.

En este aspecto, el T2 complementa el proceso de dispersión de producto, pero, ¿como podemos asegurar que este proceso se mantiene operando de forma óptima y eficiente?

Tenemos que asegurar que el proceso inverso se mantiene y es a través de la conexión entre los equipos de planeacion como este proceso se cumple, analicemos el diagrama 2.

Aquí podemos ver que el proceso contrario o de integracion de demanda, es básico para que el ciclo de planeacion se complete.

En este caso partimos de un proceso de integracion de demanda punto por punto de venta, con esta demanda agregada por SKU podemos definir las corridas óptimas de producción, los ciclos correctos de embarque y verificar que las coberturas de inventario son las correctas.

Aquí esta una de las fundamentaciones para poder seccionar la cadena de forma eficiente y que siga siendo operativa. Como mencionaba anteriormente, las organizaciones matriciales juegan un papel importante para poder definir y organizar una cadena de suministro grande y compleja.

Mientras mantengamos los procesos críticos o "core" completamente integrados, la cadena podrá mantener su sinergia y su energía enfocada a los objetivos de negocio.

En este caso no importa si cada mercado maneja un proceso diferente o hasta independiente -puede ser en outsourcing-de almacenaje y distribución si el proceso core de control y planeacion esta integrado a la cadena total.

Se pueden manejar integracion de funciones "core" dentro de la región que a su vez reporten a una sola organizacion y una sola cabeza de la cadena de suministro integrada.

Así es como podemos darle la vuelta a cadenas grandes y complejas que tienen que trabajar y diseñarse a partir de situaciones y particularidades especificas de cada mercado, al final del día lo que importa es mantener la fuente de suministro enfocada en entregar los objetivos totales de negocio, esto es lograble a partir del proceso de integracion de demanda como un proceso "core".

Como resumen, regresamos al principio básico de tratar de hacer lo complejo mas sencillo, no es fácil pero vale la pena intentarlo.

Lo peor que he visto es tratar de mantener la manufactura aislada de las necesidades de mercado, esto solo trae como consecuencia que la o las plantas productivas se aseguren de adecuarse solo a los mercados de los países donde operan y, a veces, ni siquiera a eso.

Tratemos d no morir de éxito, es decir, llegamos a tal eficiencia de la Planta que todos los mercados se murieron por falta del suministro adecuado.

Calidad en la Cadena: Una vision de vida

El Paradigma de la calidad.

Los que hemos pasado por la linea de producción hemos podido constatar el verdadero significado de producir con calidad. No es solamente cumplir con una serie de estándares, métodos, grafícas y procesos; es simple y llanamente una forma de vida -profesional y personal-, la calidad no se mide ni se controla; se vive y y se siente.

Mis primeros encuentros -y desencuentros- con la metodología y concepto GMP (Good Manufacturing Practices) o Buenas Practicas de Manufactura fueron como para muchos, una serie de golpes contra la pared, confusiones y poco entendimiento de como aplicar la metodología sin restar eficiencia al proceso productivo.

En los procesos farmacéuticos y alimenticios el no cumplir con ciertas normas y reglamentaciones era y es simplemente inaceptable, la metodología GMP era la base medular sobre la que se conformaban los procesos productivos pero aun así, había que estar al pendiente de muchas cosas, los errores y fallas era continuos y solo con una supervisión constante se minimizaban.

Era principio de los años 90's y el viejo concepto de eficiencia de la Planta productiva no encontraba la alineación correcta con el concepto de calidad. Muchos controles, reglas y procedimientos; mucha supervision y control, buenos resultados pero..................................a veces muy costosos.

Muchos conceptos y metodologías de calidad se han desarrollado a lo largo de la historia del desarrollo industrial, varias industrias han aportado desarrollo y conceptos novedosos que se replican en el resto de universo industrial. El concepto TQM (Total Quality Management) me parece que fue la base para integrar realmente la filosofía de calidad a lo largo de la cadena de suministro y posteriormente, en toda la unidad de negocios.

Sin embargo considero que no seria correcto tratar de comprender y analizar los conceptos y preceptos de un programa de calidad de forma aislada; el éxito de los mismos y de la cadena en general, parte del hecho de que están integrados a la operación y son la base fundamental de cualquier proceso productivo.

No se puede diseñar una cadena de suministro ni una operación de conversión si no se parte de la base de que es eficiente y entrega productos íntegros, con cumplimiento al 100% de sus especificaciones, a tiempo, en el lugar adecuado y al costo correcto; es decir, con "calidad".

La integración de los conceptos de calidad en los procesos de conversión o manufactura se entiende mejor a través de las nuevas metodologías de operación como TPM y Lean Manufacturing, en estas, la calidad al igual que la seguridad, es un concepto fundamental que esta integrado al éxito de la operación.

No es factible ni concebible tener una operación eficiente y controlada si esta no se desarrolla y opera con calidad. No basta con cumplir ciertos controles, llenar algunas gráficas y reportes, esto no es suficiente; la calidad no es un concepto al que se llega por el simple hecho de tener un conocimiento del mismo. Es muy bueno estudiar las bases y fundamentos teóricos de los programas de calidad, sobre todo los estadísticos, sin embargo el hecho de ser expertos en el tema no nos califica para desarrollar procesos de calidad si no tenemos realmente un cambio de paradigma y vivimos la calidad en el día a día.

Desde mi perspectiva es mucho mas fácil que un operador que realmente vive el concepto, desarrolle un proceso correcto; a que un experto teórico en los conceptos lo logre sin la actitud correcta.

Como mencionaba lineas arriba, la calidad en una forma d vida. La calidad va directamente asociada a la seguridad, a la eficiencia, al ahorro, a la flexibilidad, etc etc.

Es mucho mas fácil entender y aplicar los conceptos de calidad a partir de una visión integral de operación y de entender la salida del mismo; es decir, que tengo que hacer y como tengo que hacerlo para que el producto de mi trabajo sea el mejor.

Las metodologías japonesas nos dan una perspectiva muy pragmática de como aterrizar muchos conceptos de forma fácil y entendible en las lineas de producción, partiendo siempre de un principio básico: hacer las cosas de la mejor forma posible, con el mejor esfuerzo y cumpliendo siempre con los estándares.

Esto esta íntimamente ligado con la pertenecía de el factor humano de la cadena de suministro hacia el resultado final. Aquí es donde tenemos que trabajar, entre mas entienda cada persona involucrada en la operación como contribuye su trabajo al producto final, mas entendimiento de los conceptos de calidad y como estos ayudan y soportan este esfuerzo.

Tenemos pues que lo importante radica en diseñar y desarrollar un sistema de calidad integrada en toda la cadena y sus fases operativas, este sistema es responsabilidad de la operación misma y no solo de un área especifica.

Nuestra área de aseguramiento de calidad, sera el soporte y pilar del desarrollo de metodologías y herramientas requeridas para hacer mejor nuestro trabajo, pero la responsabilidad de la aplicación en el día a día y de los resultados del mismo son responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la cadena.

No podemos hablar de tener un sistema integral e integrado de calidad si este no abarca la totalidad de la cadena y todo mundo lo conoce. Es un gran error asumir que un grupo -grande o pequeño- por si mismo puede y debe hacerse cargo de los resultados de calidad y mejora de un proceso productivo, esto es responsabilidad de todos.

Los costos de no operar con calidad se viven día con día, los desperdicios, mermas, perdidas, sobrecostos, fallas en procesos, errores, desviaciones, sobreinventarios, etc, etc son fiel reflejo de la falta de una visión integral de calidad a lo largo de toda la cadena, cuestan mucho dinero, a veces cuestan la supervivencia de la unidad de negocios.

Como responsables y operadores de la cadena de suministro, debemos de entender e integrar esta visión de vida en todas y cada una de las actividades que realizamos dentro de la misma, predicar con el ejemplo es la mejor y mas poderosa herramienta que podemos manejar en el piso.

Esto demanda un autocrítica constante y la humildad de aceptar que como seres humanos, somos suceptibles de cometer errores, reconocerlos y solucionarlos es el principio básico de un visión de calidad.

Ya entraremos en el detalle de ciertas metodologías y procesos de calidad, comentare algunos tips, vivencias y consejos que he aplicado a lo largo de desarrollo profesional; por hoy solo quiero establecer el fundamento primordial para mi de lo que la calidad es y quiere decir y como la interpreto.